酒店收益管理能解决酒店的什么问题

内部转岗,才做的收益经理(试用),工资都还没涨...

我08年30岁做的酒店,筹备期开始,电脑房系统维护.平时不忙,喜欢泡坛子,于是在EXCELhome注册账号,没事研究一点,学了几个公式,看了50分钟的数据透视表教程,再加上一点点vba皮毛(掌握一些动态的代码,然后录制宏,把代码改成动态的,足够了).

今年8月,酒店交给了管理公司,来了3个高管(总经理,销售总监,餐饮总监前几天离职),然后就想招一个收益经理,酒店内一打听都说我做表最厉害,当然这一点我也不否认,先是小露了一手,然后就调岗,做了销售部的收益经理.一开始也不是很顺,每周要开收益会,那个表,也是把我折腾的够强...然后还有些杂事,整个销售部的电脑故障交我打理,还有销售部美工负责的信息发布(广告机),也归我...反正事多搞的我每天都欠账,每周都欠账...

之后半个月不到,总经理让我坐他办公室里...好事啊,销售部那些破事,我顾不过来,就都甩锅了呵呵...事情还有一些,比如各部门同事做表有疑难,都是找我支援,以前她们知道我做表很强,现在是知道我做表强到能坐到总经理旁边,嗯,可能以前觉得自己能搞定的,也都喜欢找我看看...其实这些还好,做表而已.

出题时间:随机给一个餐标,比如900元,凑出一个餐单,包含10热菜,2凉菜,1个米饭,一个汤,一个主食.我用EXCEL的vba功能搞定了.你有把握吗?

目前我还是在把这个工作当做技术性工作来做的,先打基础嘛.完成的工作:

营业日报表数据,每天的导出一张,16年到本周,不到1400张表,做了整理变形,现在可以计算任意日期区间的营业收入,以及同期对比.

2.市场细分数据也做了类似的操作.

3.完成了一个餐标试算小程序.

4.做了一个会议场地表,多人汇总的那种.

5.调整酒店营业软件参数,便于会议宴会的收入统计.

6.做了几个导表小脚本(按键精灵),

7.准备再做几个宏以及导表脚本,互相配合,把一些数据收集的工作进一步简化.比如一周的数据,要折腾6个表:本周数据,上年同期数据,本月累积,上年同期的本月累积,本年累积,上年同期的本年累积,烦都烦死.

好像还没涉及收益经理的本职工作...其实还好吧,有总经理和销售总监带着,我做辅助,他们负责输出,制定一些酒店增收政策这些.

自己了解了一下收益经理的定位,不过,网上看到的东西与实际相差甚远:

网上的东西,一个酒店如何在客满的情况下增加收益?实际情况:五星级酒店如何在入住率不足30%的情况下增加经营收入?价格比不了低端,设施又比不了新开,很难唉.

餐饮这块也不理想.自助西餐厅,早餐跟着团队,可总有些不含早的团队,住客又不愿意自己掏腰包这就很郁闷了...中餐跟着婚宴还能沾点光,每个婚宴总有摆不下的需要开包间.最惨是日料,既不能沾着客房的光,也蹭不到婚宴的光,得考虑一下做外卖了...

最后再回答你的问题:能不能提高收益,销售总监与总经理要比收益经理更加的关心这个问题,而收益经理通常会招纳数据处理方面的专业人才,做预算也好,做分析也好,能够迅速提供数据支援,能把这件事做好,也就足够帮上大忙了.

竞争激烈的酒店市场中，有针对性地确定并得到可以为酒店带来更多价值的客户，将令酒店收益颇丰。而在收益管理方面，酒店经营者应当注意以下十个方面。　　一、获得正确的数据　　对收益管理原理有所了解的酒店经营者应当知道，利用数据并加以分析，是确定未来市场营销和定价策略的最佳方式。但经营者需要审视的是，有关方面能否提供详细的历史数据和未来的预订数据。历史数据应当包括在过去一段时间内，客房出租数量以及每天各细分市场的收益明细，同时还要确保收集到至少包含未来90天内已预订的客房数量及按天统计的各细分市场收益明细。如果随后每天收集数据，酒店经营者便可以按各市场细分和周天规律建立简单的预订情况预测系统，并能通过该系统和历史数据进行比较。持续下去，酒店的经营者就可以做到在需求增加时快速地相应调整经营策略。　　二、检查预测结果是否贴合实际　　准确的预测是实现成功收益管理策略的关键，但酒店经营者往往对未来目标过于乐观。要判断某个预测结果是否契合实际，一个简单的办法就是把预测的客房出租情况与酒店目前为止达到的平均每日已出租客房情况进行对比，看看结果是否接近。如果预测完全脱离实际，那么经营策略无疑是错误的，酒店必须加以调整。　　三、分析不同细分市场客户的不同需求　　通过了解各个细分市场每个客户有可能使用的酒店服务，酒店经营者可以更好地决定哪个客户应当入住最后一间可用客房，以及在特定时段向哪些客户提供免费或打折的早餐、免费的水疗服务(spa)等等，从而刺激淡季的市场需求。　　例如，某些细分市场客户对价格十分敏感，酒店降低价格可能会对其需求产生积极的影响，酒店就可以针对这些客户实施折扣促销。而另外一些客户可能对价格不那么敏感，而是喜欢客房升级和免费的服务，酒店就可以有针对性地提供水疗和别致的小礼品等，刺激其需求。　　四、科学分析折扣对客户产生的影响　　酒店往往在预计不能达到销售目标时感到恐慌，于是管理者就会通过开展促销活动、大幅降价，期望借此来刺激需求。然而，可能往往事与愿违。相关研究已经不止一次向我们证明，降价很难对每间可卖房收益的增长带来正面影响。　　事实上，酒店在客房预订下降时，最糟糕的对策就是提供短期折扣。为了避免过度关注价格而引起价格战问题，酒店必须保持服务水平和品牌关注度。每一位光顾酒店的客人都需要了解您的酒店有何与众不同，为什么您的品牌可以独树一帜，您也要了解他们是否是忠诚的客户，或仅是因为折扣才入住您的酒店。　　因此，面对销售逆境时，酒店经营者要临危不乱并采取策略性方法，降价应当谨慎。应当考虑到：如果自己在调整价格后，竞争对手也相应调整了价格，怎么办?结果是大家都回到了同一起跑线上，所有人都会蒙受损失。　　五、选择正确的业务　　并非所有的业务都是优质业务，酒店经营者过早售出太多低价房会导致没有房间满足高价房业务的需求，高消费客户将选择其他酒店。如果要优化高消费客户业务，那么销售团队、管理层就要懂得辨别业务的优劣、了解如何在适当的时间针对适合的业务采取适合的策略。这三个层面的有机结合至关重要。　　要确保酒店可以吸引和留住高价值客户，一定要关注客户在酒店期间的所有消费，而不只是局限在他们支付的房费上。通过整合所有交易系统的数据，才能真正了解某个客户的消费偏好和整体价值，包括他们从在线订房到结账期间的所有附加消费，如餐饮、水疗、礼品店购物等消费。　　六、了解置换业务的风险　　虽然许多酒店经营者都信奉“高入住率的酒店就是成功的酒店”这一信条，然而当订房率疲软时，一定要注意任何“拼价格”的短期价格策略都有可能迫使更高价值的客户流失，并产生长期的负面影响。高入住率或回头客多，并不表示酒店就做得不错，因为这有可能挤走了来自高价值客户的业务。　　酒店需要更明智地确定如何定价，以及使用哪些优惠措施来吸引客户。过度使用优惠来吸引客户实际上会减少某个细分市场的收益，并赶走高消费客户，要了解置换业务的风险。　　七、对竞争对手进行正确定位　　如果询问酒店的不同部门或人员酒店的竞争对手是谁?那么很可能会得到截然不同的答案。这些答案没有绝对的对错，因此竞争对手会随着细分市场或客户群的变化而变化。业主、酒店管理公司和资产评估经理会使用不同的竞争对手来评估绩效。从运营和收益管理的角度来看，关键在于要根据使用的评估标准选择合适的竞争对手。竞争对手会因价格范围、细分市场以及其他消费标准而不同，甚至因渠道不同而不同。一定要知道真正的竞争对手是谁，了解如何使用你正在评估的策略同竞争对手比较绩效。　　八、搞清策略对利润率的影响　　虽然收益管理的重点是创造最优绩效，但是利润率的问题同样重要。不仅仅要考虑收益，还必须考虑制定和实施相关策略的成本。例如，如果某个酒店要为客户提供免费早餐，那么在判断此后的收益增加是否值得时，应当考虑到这些早餐的成本。如果收益增加不及支出的成本，那么酒店可能需要重新考虑其他低成本的促销活动，如在客房提供免费的Wi-Fi、免费的延迟退房服务等。如前所述，不同的细分市场会对不同的促销活动做出不同的响应。某个客户的需求可能会导致高收益低利润，而另一个客户的需求可能会产生低收益，但利润要远高于前者。这一点必须考虑清楚。　　九、衡量所做的工作是否奏效　　在谈论收益管理时，许多酒店经营者认为合适的系统或软件会为其提供全面的市场分析和需求预测，可以解决酒店的所有问题。这些系统对于实现一种全面的收益管理确实很关键，但良好的分析仅仅是第一步。更重要的是，自己要衡量所做的工作是否奏效。　　酒店经营者需要确保他们具有衡量投资回报率以及定价或促销策略有效性的方法。一间酒店必须建立真正的、可靠的成功评判标准，然后才能对价格进行改动或开展某个促销活动。许多酒店习惯采取“实际的、经过检验的”措施，即使大量分析表明这些措施通常是不利的。　　十、从失误中吸取教训　　采用适当的方法衡量某个促销策略的有效性非常关键，然而，利用这些结果来制定更好的决策对于提高未来绩效更重要。出色的收益经理都知道，系统需要不断地调整，优化已经实现的功能，调整没有实现的功能，适应不断变化的业务环境和客户需求。　　酒店经营者必须确保具备良好的收益管理的基础，包括能够进行准确的细分市场预测、针对不同业务采用相应的定价策略，以及具备强大的分析功能，避免相同的错误一犯再犯。